Sosiale handlinger defineres av Roar Amdam som handlinger som gir egennytte for personer, enheter og organisasjoner. Disse kan være en sterk motiverende kraft i innovasjonsprosesser. Over tid kan slike handlingsmønster også nedfelle seg i kulturer i en «form for ortodoksi i retning av at det er slik vi gjør det». Sosiale handlinger kan fort komme til å bryte med planlagte handlinger dersom forpliktinger til de regulative, normative og kognitive pilarene ikke er sterke nok. 

Sosiale handlinger blir til i skjæringspunktet mellom instrumentell nytte- og kostnadstenking, og kulturer preget av kognitive modeller som «slik gjør vi det her». Pragmatisk legitimitet er trolig en forutsetning for å kunne oppnå de andre formene for legitimitet. Dersom noe blir vurdert som unyttig, faller trolig grunnlaget for god institusjonell legitimitet bort.  I prosesser der aktørene opplever at nytten av innovasjonene blir skjevfordelt i forhold til kostnaden, oppstår det lettere konflikter som må håndteres. 

Ledere av innovasjonsprosesser må derfor ha ferdigheter i konfliktmekling for å etablere aksept for hvem som gjør hva når (Forester, 2012).

Innledning 

Menneskeheten har aldri hatt mer tilgang til kunnskap, der avansert kunnskap fra de fleste fagmiljø er tilgjengelig for allmennheten gjennom smarttelefon, bibliotek eller kjøp på nett.  Samtidig krever denne enorme kunnskapsmengden evne til å navigere i kildene, alt etter formål og vilje til å utvise bevisst kildekritikk for å forebygge at kunnskap manipulerer virkeligheten. 

Hva som er god styring av samfunnsutvikling forandrer seg over tid, etter som samfunnet endrer seg gjennom hvilke mål, samfunnsverdier, interesser og knappe ressurser som skal koordineres og forvaltes gjennom politiske prosesser. Politiske beslutningers legitimitet i samfunnsutviklingen bygges i en helhetlig forståelse av legitimitet. En må kunne forstå de ulike kilder til kunnskap, kunne definere hva som er legitim kunnskap, legitime aktører og prosesser for kunnskapsinnhenting, og bruk av kunnskap i politikk- og planleggingsprosesser som gir makt til samfunnsutvikling. 

Denne refleksjonsbloggen tar utgangspunkt i at vi er ved et vesentlig paradigmeskifte, som gir potensielt disruptive endringer i aktørenes forståelse av seg selv, samfunnets som sosial verden og økologisk bærekraftig system. Legger en til grunn en øko-system 4-0 paradigmeforståelse vil dette bety at en må orientere seg mot kunnskapskilder som går fra å se samfunnet som organisert rundt særinteresser, til å se samfunnet som et samskapende øko-system. En får gjennom dette en bevegelse fra å se naturen som en regulert innsatsfaktor som en har tilgang til på vilkår, til å se naturen som et avgrenset økosystem som er menneskehetens fellesgode. Planeten skal forvaltes slik at godet består til nye generasjoner og ikke etterlater noen av dagens sårbare med uønskede sideeffekter. 

Et slikt syn får følgekonsekvenser for hvordan en forstår andre sosiale fenomener og sammenhengen mellom disse. Arbeidskraft beveger seg fra å være en regulert innsatsfaktor til å bli en ressurs for sosial og næringsentreprenørskap, der det som produseres er i tråd med planetens ressursgrunnlag, samfunnets behov og den enkeltes nytte. Kapital går fra å være å være finanskapital blind for sitt opphav i lite bærekraftig eller uetisk produksjon, til å bli en form for uttrykk for kulturell og kreativ kapital der en kjenner eksternt opphav og samfunnseffekt. Teknologi går fra å være orientert mot systemsentrisk automasjon, til å være menneskeorientert og utvikles i tråd med demokratiske og politiske styrte prosesser – ikke AI. 

Lederskap går fra å være deltakelse gjennom normdanning, til samskaping basert på felles forståelse. Konsum går fra å være selektiv og bevisst konsumpsjon, til kollektiv bevisst konsumpsjon. En går fra koordinering gjennom nettverk og forhandlinger, der eierskap er blandet mellom offentlige og private til koordinering gjennom bevisst kollektiv handling der eierskap utøves gjennom tilgang til tjenester og allmenne interesser. Dette er ikke det samme som en kommunistisk statsstyring, da det ved samskaping i et øko-system 4-0 paradigme er felleskapet som styrer gjennom både demokratiske representative valgordninger, og supplerende demokratiske mellomvalg aktiviteter. 

Vitenskapelig kunnskap om hvordan noe faktisk er får økt status. Samtidig ser en og at all vitenskapelig kunnskap som er bygd på forutsetninger som er i strid med en øko-system 4-0 forståelse må benyttes med forsiktighet. Bruk må basere seg på kritisk refleksjon rundt hva som er relevant og ikke i den nye paradigmeforståelsen, og utfordrer grunnleggende antakelser om menneskets tilkobling til øko-system, samfunnet og fremtidige levevilkår som individer for å sikre at forutsetningen er riktige. 

Relevant kunnskap struktureres gjennom juridiske diskurser. 

Habermas hevder juridiske diskurser strukturerer rettslig legitimitet. Institusjonelle rammer dannes ved å forstå behovet for relevante politiske satsinger som følger av samfunnets behov i møte med de regulatoriske rammer (Scott) institusjonen er underlagt. Dette krever at arbeidet er i tråd med lov og regelverk (Habermas). 

Legitimiteten knyttes til visjonen (Friedmann) med prosessen, for å oppnå aksept og demokratisk legalitet (Veggeland) for arbeidet gjennom tolkning og «frame setting» i egen kontekst (Amdam). I prosessen legger en vekt på relevant kunnskap (Amdam) som grunnlag for beslutninger. I denne fasen tar en stilling til om en klarer utfordringen innenfor egne institusjonelle rammer eller om en må arbeide gjennom institusjonelle partnerskap for å realisere ønskede løsninger. Svaret vil avhenge av hva en har makt til å realisere effektivt alene, kontra gjennom forpliktende samarbeid over tid med andre interessentgrupper med samme utfordring (Lukes). 

Målet med å inngå institusjonelle partnerskap er empowerment i form av individuell og kollektiv kapasitetsbygging for å få oppslutning om viktige problemstillinger i samfunnet for aktørene. Dette skjer i prosesser av tilrettelegging utenfra og ressursmobilisering innenfra av de kritisk viktige aktører som en er avhengige av for å løse utfordringen. I partnerskap arbeider ulike kritiske ressurser sammen, for gjennom selve prosessen å mobilisere ressurser og forhandle løsninger integrert som effektivt kan iverksettes over tid. 

Politikk blir en arena for fri politisk meningsdanning gjennom herredømmefrie diskurser om relevansen av kunnskap, og behovet for videreutvikling, utvikling av prototyper eller testing av hypoteser for å sjekke ut relevansen før lagt til grunn for bærekraftig politikkutvikling. I disse prosessene må en kunne kritisk og transparent reflektere rundt påregnelige og ønskelige maktforskyvingsresultat som del av prosessen. 

Relevant kunnskap strukturerer praktiske handlingsmåter gjennom moralske diskurser

Gjennom moralske diskurser (Habermas) struktureres samarbeidet kognitivt (Scott) hos aktørene. Arbeidet blir verdimessig akseptert gjennom valg av praktiske handlingsmåter (Amdam), som er i tråd med rådende oppfatninger og normer (Scott) basert på relevant kunnskap (Friedmann). Formålet er strategisk mobilisering av ressurser, strukturert av de moralske verdiavveininger partene er underlagt gjennom sine institusjoner. 

Demokratisk normativitet følger av å etablere prosess etter lov, og med rett kompetanse (Veggeland).  Innenfor rådende oppfatninger settes noe på den politiske dagsorden (Lukes), og en fasiliterer dialog om hva som er viktig (Amdam).  Partnerskap på strategisk nivå krever at nødvendige ressurser blir mobilisert ved behov for å vise makt bak ønskene til partnerskapet for å sette og påvirke dagsorden. 

Politisk lederskap blir verktøyet for å skape politikkutvikling som er bærekraftig, og som bygger på kunnskap om planetens faktiske ressursgrunnlag, hva som skaper gode samfunn som rammer for gode menneskeliv, der mennesker kan leve over tid.  

Praktiske handlingsmåter struktureres av forventningen om sosiale handlinger, gjennom diskurs om etisk/ politiske avveininger, og prosedyreregulatoriske forordninger. 

Gjennom taktiske diskurser opparbeides normativ legitimitet basert på politisk/ etiske og prosedyreregulatoriske diskurser (Habermas). Sosiale handlinger (Amdam) er i tråd med faglige og politisk erkjente rammer for praksis (Scott) styrt av strategier (Friedmann), som budsjett, planer, prosedyrer mm. 

Demokratisk effektivitet følger av om arbeidet vurderes tilpasset lokale utfordringer, framtidsmuligheter som følge av prosessen øker attraktiviteten eller begrenser truslene samfunnet står ovenfor, og i hvilken grad prosessen demmer opp for statlig overstyring eller styrker det kommunale selvstyret.   

Klokt lederskap er det som gjør politisk styring til en suksess, definert som det lederskapet som ikke bygger ned forutsetninger for at fremtidige generasjoner får mindre muligheter enn de som lever nå, eller som velter kostnaden over på de som er mest sårbare i dag. Et demokratisk lederskap som legitimerer en utvikling der vi etterlater noen nå, og skader forutsetningene for gode liv etter oss er et mislykket og misforstått demokrati. 

Et klokt lederskap får en til ved at den enkelte aktør kan tenke integrert i tre dimensjoner; Hvordan kobler jeg meg bedre mot andre, hvordan kobler jeg meg selv bedre mot hele systemet og hvordan kobler jeg meg bedre mot meg selv (Scharmer, 2018), og lar disse vurderinger inngå som et samlet grunnlag for handlinger og ikke-handlinger i prosesser med andre.  

Politikk blir verktøyet for å koble seg bedre intensjonelt mot systemet som øko-system, der planlegging er de strategiske valg som du som aktør gjør ved å koble sammen relevant kunnskap med praktiske handlingsmåter for å skape oppslutning innenfor det normfellesskap du tilhører. Samskapende innovasjonsprosesser tas i bruk som taktisk planleggingsmetode, når problemstillingene er kompliserte, der problemforståelse og akseptable løsninger må forhandles og finnes gjennom innovasjonsprosessen, der kritisk viktige aktører og ressurser inkluderes, og tidsfaktoren er knapp. Aktører inviteres til deltakelse i politikkutviklingsprosesser for å løse komplekse problemstillinger som ingen alene rår over løsningen for. 

Begrepene politikk, planlegging, innovasjon og lederskap har til felles at de er handlingsrettet, med formål om omgjøre kunnskap til virksom handling i en gitt kontekst. Sammenhengene mellom begrepene kan ses som former for beviste og formålsrettede påvirkningsaktiviteter rettet mot individ, organisasjoner og samfunn på ulike abstraksjonsnivå, der abstraksjonsnivåene struktureres av ulike diskurser (Habermas, 1995), innenfor institusjonelle søyler (Scott, 1995). Disse kildene til legitimasjon må være til stede i kapasitetsbyggende planlegging og utviklingsprosesser for å gi en innovasjon legitimitet (Amdam, 2014, 2015). 

Premisset bygger på forskning om at vellykka resultat av samarbeidsdreven planlegging og innovasjon forutsetter at aktørene erkjenner at de er gjensidig avhengig av hverandre, og at de makter å samarbeide for å tilfredsstille behovene i samfunnet (Amdam, 2019:2). 

Politikk, planlegging, innovasjon og lederskap henger slik sammen i en sammenhengende kjede av kunnskapskilder som strukturerer hva som er mulig og klokt å gjøre i etterfølgende prosesser. Begrepene har og det til felles at de avhengig av kontekst kan gjennomføres innenfor en instrumentell eller kommunikativ logikk. Hvilken logikk en tar i bruk avhenger av aktørens makt. Makt har formene definisjonsmakt, dagsordenmakt eller makt til å påvirke hva andre ønsker eller mener, og den materielle makt over ressursene til å få igjennom sitt syn (Lukes, ). 

I de fleste prosesser vil en måtte balansere ulike typer makt i form av instrumentelle eller kommunikative verktøy i interaktive prosesser for å få gjennomslag for sitt syn da samfunnet er for komplekst, problemene er for komplekse eller konsekvensene uklare.  For at utviklingen skal skape styrke folkestyret, og det lokale selvstyret må utviklingen være i tråd med de demokratiske legitimitetskriterier (Veggeland, 2003). 

I møte med en ny paradigmeforståelse må våre søyler for demokratiske legitimitetskriterier måtte prøves for å se om de står seg eller må tilpasses for å sikre en praksis som understøtter en endring av et sammenhengende paradigme som sikres legitimitet institusjonelt, strategisk, taktisk og operativt.

Det er rimelig å tro at siden den demokratiske legitimerte politikkutviklingen frem til i dag som har legitimert vedtak som ikke er bærekraftige, og som har overført uheldige sideeffekter på de mest sårbare i samfunnet er det mekanismer i vår demokratiske samfunnsstyringsmodell som er uhensiktsmessige. Å identifisere disse og gjøre innovasjoner også i samfunnsstyringen er slik en påregnelig del av videre samfunnsutvikling.   

Gjennom å forstå virkeligheten slik, kan de ulike systemer skilles fra hverandre, og danner et system for å analysere de enkelte faktorers påvirkning av helheten, og samvirke med de andre undersystemer som en kontinuerlig og integrert prosess. Gjennom en slik forståelse kan en aktørs handlinger i et system forstås som strukturert av ulike krefter med ulike resultatkrav som må være møtt for at legitimitet dannes. Svikter legitimiteten til en av delene, svekkes legitimiteten av helheten. 

I alle handlinger som aktøren utfører vil systemene virke sammen, til enhver tid og en kan ikke isolere bort deler av helheten i vurdering av hva som vil være en klok handling. Klokt lederskap krever en helhetlig tilnærming, og forståelse av hva de ulike undersystemer krever av kunnskap for strategisk tilpasset handling som bygger tillit ved faktisk utøvelse. 

Sosiale handlinger strukturerer sosiale verdier som skapes gjennom pragmatiske diskurser 

På operativt nivå fungerer pragmatiske diskurser (Habermas) for å opparbeide legitimiteten mellom partene i form av å skape sosiale verdier (Amdam) som gjør at arbeidet oppleves nyttig for partene (Scott). Dette strukturerer aktørenes handlinger (Friedmann) i alle prosesser og sammenhenger, slik at den demokratiske legitimiteten (Veggeland) er ivaretatt til enhver tid. 

Demokratisk legitimitet følger bla av 1) prosessene for medvirkning underveis, 2) omsorg for minoritetsinteresser i møte med majoritetsinteressene i prosessen , 3) resultater fra innbyggerhøringer og folkeavstemminger, 4) vedtak i kommunestyret, 5) Stortingets vedtak. 

For å vise klokt lederskap må den enkelte aktør kunne utvise god kvalitet på oppmerksomheten og intensjonen lederen bringer inn i enhver situasjon og handling. Som demokratisk valgt er det fastsatt i lov at folkevalgt er gitt mandat gjennom valg til å forvalte folkets interesser (grunnloven), og skal skille mellom eigne private interesser, for å ivareta tillit i behandling av sak (forvaltningsloven §6).  Intensjonen og kvaliteten på oppmerksomheten i enhver sak skal være tilpasset saken en har mandat til å løse slik at det leder ser, og i alt han sier og gjør, vurderer hva som er det mest tilpassede eller formålsrettede for saken å gjøre (Platon). Dette krever god innsikt i hva saken faktisk gjelder, og hvilke forpliktelser en selv har gjennom sin rolle. 

Bærekraftig utvikling skal være til beste for den enkelte, samfunnet og fremtidige generasjoner. For ordfører er slik kommunelovens og plan -og bygningslovens formålsparagrafer svært viktige som grunnlag for å forstå rammene for eget lederskap på vegne av samfunnet, og som den som juridisk binder kommunen som institusjon. Målet er å fremme det kommunale selvstyret, og legge nødvendige rammer for det lokale folkestyret og et sterkt og representativt lokaldemokrati med aktiv innbyggerdeltakelse (Kommunelovens §1-1).  

Gjennom planlegging skal en samordne statlige, regionale og kommunale oppgaver og gi grunnlag for vedtak om bruk og vern av ressurser. Planlegging og vedtak skal sikre åpenhet, forutsigbarhet og medvirkning fra alle berørte interesser og myndigheter, der det legges vekt på langsiktige løsninger, og konsekvenser for miljø og samfunn skal beskrives (Plan og bygningsloven §1-1). 

Videre må ordfører kjenne godt og ha et reflektert forhold til eget ansvar som ordfører etter lov og regelverk. I dette særlig forvaltning av dagsorden og bruk av fullmakter ovenfor samfunnet, det politiske fellesskap, administrasjonen og innbyggerne (Kommuneloven §6-1). Gjennom kritisk refleksjon og aktiv praktisering av forvaltningsloven og offentliglovens regler for habilitet, saksbehandling, transparens og kontroll må aktøren kunne skille egne og andres særinteresser fra de kollektive interesser. Ansvaret er å sørge for at kommunen kan yte tjenester og drive samfunnsutvikling til beste for innbyggerne, og utøvelse av offentlig myndighet på en måte som bidrar til at kommunen er effektiv, tillitsskapende og bærekraftig (kommuneloven §1-1). 

For å kunne gjøre dette, setter dette krav til individets evne til kontinuerlig kritisk refleksjon før handling (Gjerde). Aktøren må kjenne seg selv, både i form av å se hva en kan og ikke kan for å forstå egne handlinger i form av praksis og forståelse i situasjoner. I dette og en ydmykhet for at vi som individer lar våre handlinger strukturere ulikt i ulike situasjoner, og ta ansvar for at vi opptrer i tråd med de idealer som vi har forpliktet oss til i en rolle. I dette ligger det en forståelse av at våre handlinger har kostnader som kan oppleves høye. Kirkegaard sier mennesket velger å leve livet annerledes enn det vi kunne gjort fordi frykten for det negative holder oss tilbake, og gjør at vi ikke tar i bruk de muligheter vi faktisk har. Å møte frykten ansikt til ansikt vil vise positive muligheter også i det negative. 

Vår opplevelse av oss selv som mennesker i form av hva og hvem vi er, og setter krav til at det enkelte individ må ta del i livet, og alene er ansvarlige for sine valg og konsekvensene av disse. Kilden til klokt lederskap blir slik individets bevisste refleksjonsprosesser som tas i bruk ved utøvelse av sitt lederskap gjennom handlinger, og bevisste ikke- handlinger for å nå et mål. En leders intensjon inn i enhver handling er avgjørende.  I et demokratisk styrt samfunn forutsettes det at aktøren er motivert av fellesskapets beste, opptrer rasjonelt og reflektert i forhold til oppgaven som skal løses, og balanserer demokratiske verdier med sikte på bærekraft. 

Politikk, planlegging, plattform design og samskapende innovasjon er ulike typer verktøy politiske ledere kan ta i bruk for å få sikre at ide kommer til live som handling gjennom sammenknyttede og kapasitetsbyggende aktiviteter som binder sammen en fungerende helhet. Disse verktøyene hjelper til å strukturere individets tanker rundt dimensjonene å koble seg bedre mot systemet som øko-system, mot andre som samfunn, og seg selv i modeller som er enkle å analysere og kommunisere til andre. 

Den dimensjonen som Scharmer ikke nevner eksplisitt er at en slik strukturert tilnærming og gir sterke rammer for aktørens egen utøvelse av handling i form av eget lederskap. Denne dimensjonen må aktøren ta inn over seg og aktivt styre i sin samhandling med andre. Det hjelper ikke med all verden politikk, planlegging og samskaping om ingen forplikter seg til å handle i overenstemmelse med det en har kartlagt og bestemt forut. 

I dette kreves en orientering og forpliktelse for de føringer vitenskapelig anerkjent kunnskap forteller om hvordan virkeligheten faktisk henger sammen, til å aktivt inkludere mennesker i politikkutviklingsprosesser der kunnskap om hvordan virkeligheten faktisk er inkluderer de berørte, og noen ivaretar fremtidige generasjoners behov. I dette og når flere mulige virkeligheter er mulig, å gjennomføre legitime utvelgelsesprosesser som gjør valg av ønsket politikk demokratisk legitimt. 

Oppsummering 

Politikk defineres som det muliges kunst, og hva som er mulig å oppnå i en gitt situasjon avhenger både av kontekst, forhold ved individene involvert, tid, ressurser, makt og ikke minst det enkelte individs evne til å få til godt samspill med de andre gjennom egen oppførsel/ handlinger i situasjonen. 

Ledelse i offentlig sektor kjennetegnes med et mylder av aktører og styringsnivåer, høyt kompetente og sterkt profesjonaliserte organisasjoner, politisk styring i stadig skifte mellom hva som er relevant kunnskap, hvem som forvalter definisjonsmakt for hva som er viktig og skal prioriteres, kamp mellom særinteresser og allmenninteressen, sterkt grad av regulering gjennom lov, avtaleverk i kamp med sterk sedvanekultur knyttet til demokrati og byråkrati, monopolinteresser kontra markedstenkning, myndighetsutøvelse i kamp med rettsgaranti for individer, knapphet på ressurser, stadige reorganiserings- og reforminitiativ fra egen organisasjon, regionale, nasjonale og i økende grad globale initiativ. 

Ledelse er derfor situert og i kontinuerlig endring gjennom dynamisk samhandling, preget av interessemotsetninger, krysspress og paradigmeforståelse. For å lede rett, trenger en tilgang på riktig kunnskap og gjøre de rette strategiske valg med hensyn til sosiale handlinger som kan realisere visjonen, og disse valg strukturerer valg av sosiale handlinger i form av metoder for utøvelse av lederskap. En aktørs evner til å finne frem til relevant kunnskap, reflektere kritisk rundt denne basert på moralsk og etisk refleksjon for så å handle på en måte som er tilpasset konteksten blir her viktige politiske lederferdigheter.  

Hva som er demokratisk legitim måte å organisere samfunnsutvikling på struktureres av hvordan en forstår bærekraftsom ikke etterlater noen sårbare i dag med negative sideeffekter eller fratar framtidige generasjoner muligheter. Globale utfordringer har ulik relevans ned på nasjonalt, lokalsamfunns- og individnivå. 

Prinsippet om et sterkt lokalt folkestyre er lovfestet, og er en mekanisme for å kunne sørge for at siden kommuner er svært ulike og har ulike utfordringer, kan styringen tilpasses lokale utfordringer. Dette sørger både for at styringen oppleves legitim, forståelig og er ressurseffektiv. 

Statlige styringssignal gir slik strukturerende føringer for hva en lokalt skal utrede, hvordan, innenfor frister og med økonomiske og pedagogiske «gulrøtter» som motiverer til handling i tråd med dette. Innenfor disse strukturelle føringer må ordfører som aktør balansere ulike hensyn gjennom sine roller, for å oversette statlige føringer til lokal kontekst, identifisere mulighetsrommet for å øke lokaldemokratisk handlingsrom gjennom handlinger som bygger sosial praksis i tråd med målsettingene. Dette blir de strukturerende krefter for klokt lederskap. 

Gjennom en slik forståelse kan en aktørs handlinger i et system forstås som strukturert av ulike krefter med ulike resultatkrav som må være møtt for at legitimitet dannes. Svikter legitimiteten til en av delene, svekkes legitimiteten av helheten. I alle handlinger som aktøren utfører vil systemene virke sammen, til enhver tid og en kan ikke isolere bort deler av helheten i vurdering av hva som vil være en klok handling. Klokt lederskap krever en helhetlig tilnærming, og forståelse av hva de ulike undersystemer krever av kunnskap for strategisk tilpasset handling som bygger tillit ved faktisk utøvelse. 

I planlegging er målet styrende for prosessen for å realisere målet effektivt. For å forstå målet må vi både kjenne konteksten for situasjonen som skal løses, og de strukturerende sosiale fenomener som virker innenfor denne konteksten og påvirker muligheten for måloppnåelse. Hvordan vi tillates å forstå målet, virker styrende på innovasjonsrommet, om en skal følge Argyris om læring for løsning på systemnivå eller som symptomlindring. 

Om en innovasjonsprosess er for lukket på hva som er problemstillingen, der utfordringen kun er å finne beste tilpasning til den som har definisjonsmakt sin problemstilling, vil en stå i fare for å kun drive med symptomavlastning og ikke finne løsninger for den egentlige problemstillingen. 

Definisjonsmakt over problemstilling, og mulige løsninger vil slik være avgjørende for hvilket potensial som skapes i prosessen, og trolig og virke inn på aktørenes motivasjon for deltakelse. En kan tenke at jo mer en prosess fremstår for å legitimere særinteresser eller -løsninger i strid med aktørfellesskapets kunnskaper om faktiske sammenhenger, jo mer vil en enten motsette seg deltakelse i prosessen, eller bruke sin deltakelse for å overbevise de andre om hva som er faktiske årsaks- og virkningsforhold.  

Det er først når innovasjonsrommet åpnes der alle er likeverdige og frie til å finne og løse de grunnleggende problemstillinger at en forløser hele innovasjonspotensialet. En slik tilnærming medfører mulig store endringer i forventinger til hva som må endres, og medfører forflytning av makt og ressurser fra de som har fordeler av eksisterende situasjon, til de som gis makt eller mer ressurser i en ny situasjon. 

Lukes (2007) definisjon av maktperspektiver som definisjonsmakt, dagsordenmakt, og påvirkningsmakt over andre ønsker og meninger legges her til grunn, sammen med den operative makten knyttet til å ha ressurser til å understøtte og tvinge gjennom sin makt på bekostning av andre i faktiske situasjoner.

Makt ses som en konstant størrelse, slik at økning av makt for en interesse alltid medfører en tilsvarende reduksjon av makt for noen andre. Der makt er i spill, vil det være kamp for å gjennomslag for eget syn. Flyvbjerg sin forskning viser at maktkamp sjelden er synlig, og virker i det skjulte. Det å kjenne igjen andres maktbruk, og forvalte sine egne maktkilder i møte med andre blir slik viktig for utøvelse av klokt lederskap. 

Innovasjonsprosessen blir slik planlegging på taktisk nivå, basert på diskurser om hva som er etisk og politisk riktig å priorotere nå med de ressurser en har, avgjøre rekkefølge og ta i bruk eller utvikle prosedyreregulatoriske forordninger for å løse utfordringene. I multiaktørsystem vil en ha mange ulike aktører og organisasjoner med hver sine etisk/ politiske rammer og prosedyreregulatoriske forordninger som gjennom denne samskapingsprosessen blir utfordret og justert, og slik endrer aktøren selv og den organisasjonen aktøren kommer fra.   For at dette skal kunne skje må det skapes stor tillit til aktøren, prosessen og resultatet for at resultatene skal la seg iverksette som forutsatt i samskapingsprosessen. 

I samskapende innovasjonsprosess må alle være åpne for at selve prosessen utfordrer de forforståelser og normative strukturer som hver av aktørene bringer inn i multiaktørpartnerskapet. Dette betyr at den forforståelse aktøren som var initiativtaker til prosessen hadde i forhold til problemforståelse og løsninger, må være åpen for å bli justert i møte med de andre aktørenes forståelse. Det krever balansekunst mellom å hevde det mandat en møter med i prosessen, i møte med andres mandat for å gi klokt lederskap. 

En aktør i slik prosess må evne å holde fast på egne institusjonelle verdier som utgår fra egen organisasjons relevante kunnskap, og stå i forpliktelsen av de strategiske valg for praktiske handlinger for å realisere mål basert på moralske diskurser i egen organisasjon. Samtidig som en må kunne holde fast på det mandat en bringer inn i den samskapende innovasjonsprosessen fra egen organisasjon, må en være åpen for å la sine sannheter falle i møte med de andre aktørenes relevante kunnskapskilder. Dette skjer når de ulike aktørers sannhet konkurrerer gjennom politisk meningsdannende diskurser, der det beste argument vinner frem og forplikter alle aktører til ny felles bærekraftsvisjon gjennom felles strategisk prosess, taktiske metodevalg og handling for operativt resultat. 

Klokt lederskap som legger grunnlag for gode samskapingsprosesser med andre, avhenger både av de kontekstuelle rammer rundt aktørene, og individenes egne ferdigheter i form av konteksttilpassede handlinger som uttrykk for klokt lederskap. 

Utviklingsprosesser i organisasjoner og samfunn utvikler seg ikke likt. Slik vil en til enhver tid kunne finne rester av ulike visjoner, strategier, handlinger og verdier som fungerer side om side. Klokt lederskap kan slik anta ulike former, over tid og i ulike deler av samme organisasjon for å gi tilpassede prosesser som kan realisere mål. 

Klokt lederskap krever en helhetlig tilnærming, og forståelse av hva de ulike undersystemer krever av kunnskap for strategisk tilpasset handling som bygger tillit ved faktisk utøvelse. Det vil slik alltid eksistere rom for diskurs om hva som skal reguleres i fellesskap, måten politikk blir til på, hva og hvem som har tilstrekkelige fullmakt til å binde fellesskapet, og om gjennomføring av vedtak er tilstrekkelig demokratisk. Til enhver tid vil vurderinger rundt hva som er tilstrekkelig demokratisk praksis danne regulative, normative, kognitive og pragmatiske legitimitetskriterier (Scott). 

Sikring av demokratisk legitimitet i partnerskapsstyring/ governance har hatt økende fokus internasjonalt etter som praksisen brer om seg på stadig nye fagområder og møter nye utfordringer (Torfing, 2014, Democracy and Crisis pp 44-67, The Democratic Accountability of Collaborative Innovation in the Public Sector).  Forskningen så langt konkluderer med at «there is no doubt that governing remains a key component of governing, but broader forms of governance are involved in many areas of policy-making” (Isakhan, Isak & Slaughter, Steven, 2014:253).  

Forskning på ordfører som aktør i innovasjonsprosesser er begrenset både nasjonalt og internasjonalt, der litteraturen i stor grad omhandler politikerrollen generelt, og ikke ordførerrollen spesielt. Ordførers formelle roller som dagsordensetter, møteleder og som deltaker i saksbehandling og vedtaksprosess er regulert i lov. Ut over dette er det stor frihet til å utforme rollen lokalt, og ut ifra egne initiativ. 

Tidligere forskning på ordførerrollen viser en stor frihet til å være «utviklingsordfører». De har igangsatt lokale samfunns- og næringsutviklingstiltak. Slike tiltak har vært en viktig del av deres lederrolle innenfor rammen av lokaldemokratiet, i samarbeid med mange ulike aktører lokalt, regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Lokal samfunnsutvikling i form av partnerskap er slikt historisk dokumentert. Det er og forskningsbelegg for at den måten tiltaksarbeidet ble gjort etter krigen og frem til 1990 tallet, ga en fare for at kommunestyret ble passive «sandpåstrøingsorgan» uten reel medvirkning eller beslutningsmakt over slike partnerskap. 

De kognitive forventingene til hva en ordfører er, hvordan ordfører arbeider og har ansvar i utviklingsprosesser og som del av politisk vedtakskjede består fortsatt. De operative forventingene til hva lederskap i ordførerrollen er, er slik i stor grad videreført. Praksis blir kontinuerlig utfordret i møte med nye metoder for politikk- og samfunnsutvikling, og må tilpasses kontekst for å være innenfor institusjonelle søyler for demokratisk legitimitet. 

Skrevet av Ann-Heidi Paulsen Orvik. Alle rettigheter eies av Demokratitanken AS, og er beskyttet av Åndsverkloven.